Análisis de la Competencia

Es de vital importancia analizar todos aquellos competidores importantes existentes dentro de un Sector. Existen cuatro componentes para el diagnostico de un competidor en particular.

- Estrategias Actuales.
- Objetivos Futuros.
- Supuestos
- Capacidades

Las estrategias de la competencia son relativamente fáciles de ver, ya que las acciones de mercado ejecutadas por el competidor, son consecuencia de su estrategia. El precio, el mensaje publicitario, acciones promociónales, lanzamientos de nuevos productos, etc, revelan la estrategia de un competidor.

Los objetivos del competidor son un poco más difíciles de determinar, pero viendo y entendiendo su estrategia, es muy posible que se puedan inferir con un cierto grado de certeza.

Quizás el componente de mayor dificultad para examinar es identificar cada uno de los Supuestos de donde el competidor parte para fijar sus objetivos y formular sus estrategias. Estos supuestos son los que el competidor tiene respecto a si mismo, respecto al Sector en general y respecto a cada uno de los competidores del Sector. Entendiendo estos supuestos se puede identificar tendencias o puntos ciegos del competidor. Observando estrategias, objetivos, valores y su historia reciente, se puede inferir algunos de estos Supuestos.

El análisis de sus Capacidades tiene el propósito de identificar Fortalezas y Debilidades en la estructura, sistemas, procesos, habilidades, políticas, recursos y cultura del competidor.

La identificación de los Objetivos y Supuestos nos permite observar que impulsa al competidor, mientras que la determinación de Estrategias y Capacidades permite entender que es lo que esta haciendo y qué puede hacer el competidor.

El propósito del análisis del competidor es poder desarrollar un Perfil del Competidor que permita determinar un patrón de reacción defensivo u ofensivo.

Oportunidades y Amenazas

El Análisis Ambiental del macro y micro entorno de una organización permite detectar Oportunidades y Amenazas que pueden impactar favorablemente o desfavorablente en la evolución de una organización.

Las Oportunidades son hechos, eventos, sucesos o cambios en el ambiente, que de ocurrir y si la organización acciona, pueden mejorar la posición competitiva de esta. Por el contrario, las Amenazas son hechos, eventos, sucesos, o cambios en el ambiente, que de ocurrir y la organización no acciona, pueden erosionar la posición competitiva de la organización. En el primer caso, la acción corresponde a aprovechar la oportunidad, mientras que en el segundo caso, la acción corresponde a bloquear la amenaza.

Pero los hechos, eventos, sucesos o cambios en el ambiente son neutros, es decir ni oportunidades ni amenazas. Será quien hace el análisis quien los categorize de una u otra forma según como impacten en la organización. Un mismo hecho ambiental puede ser una oportunidad a para unos y amenazas para otros.

Tanto las oportunidades como las amenazas, se pueden clasificar a través de dos variables, la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto. El nivel de impacto seria positivo en el caso de las oportunidades, y negativo en el caso de las amenazas.

A través de estas dos variables, se pueden armar matrices de análisis ambiental, para clasificar tanto las oportunidades como de amenazas. Las matrices permiten visualizar sencilla y claramente el status de impacto sobre la organización. Una Matriz de Oportunidades puede medir Alta y Baja probabilidad de ocurrencia por un lado, y Alto y Bajo nivel de impacto positivo por el otro. Los distintos eventos o cambios ambientales pueden clasificarse en algunos de los cuatro cuadrantes de la matriz. La Matriz de Amenazas seria de forma similar, pero midiendo Alto y Bajo nivel de impacto negativo.

En todos los casos, el análisis no puede ser estático, ya que el ambiente es muy cambiante, y la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto pueden variar. Por lo cual hay que estar monitoreando en forma continua el status de los hechos, eventos y cambios del entorno.

El Análisis Ambiental complementado con un Análisis Interno de la Organización permite realizar el conocido análisis de situación, FODA o DAFO. El Análisis Interno busca detectar Fortalezas y Debilidades en la estructura, sistemas, procesos, políticas, recursos, capacidades y cultura de una organización.

Análisis del Sector

Cuando hacemos el Análisis Ambiental del microentorno de una Organización, ponemos el foco en el análisis del Sector o Industria. Para este tipo de estudio utilizamos como herramienta, el análisis de las Fuerzas Competitivas que impactan en la rentabilidad y riesgo del Sector, y por consiguiente determinan el grado de atractivo del mismo.

Esta herramienta fue desarrollada por el Michael Porter, profesor de estrategia competitiva de la Harvard University, y pone énfasis en la Rivalidad Amplificada. No solo tiene en cuenta como fuerza competitiva a los Competidores Actuales, sino a los Competidores Potenciales y Sustitutos, como así también a Proveedores y Clientes.

Analizamos los Competidores Actuales del Sector con el propósito de evaluar el Grado de Rivalidad que tiene el mismo. No todos los sectores tienen el mismo nivel de rivalidad entre los jugadores actuales. La rivalidad de un sector generalmente aumenta cuando se dan los siguientes factores:
- gran numero de competidores e igualmente equilibrado
- crecimiento lento, nulo y decrecimiento del sector
- costos fijos elevados o capacidad ociosa.
- falta de diferenciación
- intereses estratégicos elevados
- fuertes barreras de salida
- competidores diversos

En el análisis tanto de Competidores Potenciales como de Sustitutos se debe evaluar las Barreras de Entrada al Sector. Cuando mayores son estas barreras, mayor es la rentabilidad esperada para los integrantes actuales del sector. Los factores que principalmente aumentan las barreras de ingreso de Competidores Potenciales son:
- requisitos de capital
- economías de escala
- diferenciación de producto
- acceso a canales de distribución
- regulación gubernamental
- curva de experiencia
- productos patentados
- acceso a mat. prima
- ubicación favorable

Analizar la posibilidad de competencia por parte de Sustitutos es importante porque en muchas ocasiones la perdida de venta, se verifica en mayor grado por los sustitutos que por los competidores actuales. Es muy común que los integrantes de un sector pongan foco únicamente en sus competidores más directos descuidando el accionar de los sustitutos. Son estos quienes imperceptiblemente van erosionando el volumen de sector y de las empresas integrantes en particular.

Finalmente el análisis se focaliza en Proveedores y Clientes del sector, evaluando el Poder de Negociación de estos respecto a la industria. Cuando analizamos a los Proveedores, la industria es cliente, y cuando analizamos a los Clientes, la industria es proveedora. En ambos casos, los factores a analizar para determinar de que lado esta el poder de negociación son los mismos. Esto factores son:
- volumen de operación
- costos de cambio
- productos standard o diferenciado
- importancia en el costo del producto
- integración vertical
- importancia en la calidad
- existencia de sustitutos

La determinación final de Grado de Atractividad de un Sector, depende de la situación relevada para cada una de las Fuerzas Competitivas. Cuando menor sea el grado de rivalidad de los Competidores Actuales, mayor sean las barreras de ingreso a Competidores Potenciales y Sustitutos, y menor el poder de negociación de los Proveedores y Clientes respecto a la Industria; mayor será el atractivo de ese Sector o Industria.

La esencia de formular estrategias competitivas esta en la relación que se da entre la organización en su ambiente. El análisis de las fuerzas competitivas es la base para el diseño y desarrollo de las Estrategias Competitivas.

Análisis PEST

El Análisis Ambiental del macroentorno de una Organización permite detectar hechos, eventos, sucesos y cambios que impacten en forma positiva o negativa en la vida de una Organización. El Análisis PEST abarcar los principales componentes del ambiente y los desagrega para un mejor y mayor análisis. El análisis PEST comprende los siguientes componentes del ambiente:

- Político Legal.
- Económico Demográfico.
- Sociocultural.
- Tecnológico y Natural.

Aunque los hechos puedan clasificarse en alguna de estas categorías ambientales, en realidad poseen en mayor o menor medida componentes de todos ellos. Un cierto hecho o cambio ambiental puede tener una fuerte componente económica, pero además aspectos políticos o sociales. También un cambio ambiental de un determinado aspecto, por ej. tecnológico, puede provocar cambios ambientales de carácter económico o cultural.

Algunas de las variables a observar en cada uno de ellos pueden ser las siguientes:

Político/Legal: Leyes nacionales y provinciales, ordenanzas municipales, resoluciones ministeriales y cualquier otro cuerpo normativo.
Económico: Inflación, Tasa de Interés, Recesión, Expansión, Tipo de Cambio, Apertura, Ahorro, Crédito, Ingreso per capita, Distribución del Ingreso, etc
Demográfico: Migraciones, Tamaño Poblacional, Densidad, Crecimiento, Tasa de natalidad, Expectativa de Vida, Etnia, Religiones, Nacionalidades, Razas, etc
Sociocultural: Valores, Creencias, Usos y Costumbres.
Tecnológicos: Investigación científica básica, Inversión, Presupuestos y focos en I+D, Ritmo, Regulación, etc.
Natural: Contaminación Ambiental, Costo de Energía, Escasez de Recursos, Recursos no renovables. Regulaciones, etc.

El análisis de los hechos y cambios en el macroambiente tiene como propósito detectar las oportunidades y amenazas que puedan afectar la posición y evolución de una Organización.

Gestión del Contexto

El contexto de las organizaciones es dinámico, cambiante y por lo general incierto. Las organizaciones que tengan un modelo de conducción rígida, es decir que no “lean” los hechos y cambios ambientales en el transcurso del tiempo y mantengan siempre su modelo estratégico y estructural sin cambios, tendrán momentos en que sus estrategias y estructuras estarán alineadas al ambiente y momentos en el cual se genere una brecha (gap) con este. Esta brecha con el contexto puede generar amenazas para la organización.

Es recomendable que las organizaciones vayan viendo los hechos y cambios del entorno y modificando su estrategia y estructura para seguir a este. Este modelo de conducción adaptativa permite ir dando respuestas al cambio ambiental. Pero es claro que este es un modelo que “corre de atrás” al ambiente, y por consiguiente es difícil que pueda aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios del ambiente.

Es necesaria una conducción evolutiva para aprovechar las oportunidades del ambiente. Este modelo de conducción se anticipa al cambio del ambiente y permite estar preparado para aprovechar el nuevo contexto que se va a originar. Esta es la forma de conducción de los “visionarios”, que ven las oportunidades antes que el resto.

La Teoría de la Contingencia dentro del estudio de la Administración es el “paragua” conceptual que abarca a estos dos últimos modelos de conducción. Esta teoría enuncia que la administración debe ser situacional, circunstancial y contingencial. No existe de “best way”, no hay una única y mejor forma de hacer las cosas; todo depende de la situación del momento, las diferentes circunstancias que van apareciendo y las contingencias a afrontar.

Control de la Estrategia

El proceso estratégico comienza con la Fijación de las Hipótesis (Escenarios) y la Formulación de las Estrategias. A medida que vamos ejecutando la Estrategia, se avanza en el tiempo, y el entorno se vuelve más cierto.

Se toma información de experiencias y aprendizajes, que se desprenden de la evolución del entorno, y en base a esto, se Verifican las Hipótesis. Si las hipótesis son correctas, se confirma la Estrategia. Si las hipótesis son incorrectas, se plantean Nuevas Hipótesis, y se Reformula la Estrategia. Nuevamente, con la evolución del entorno, se vuelven a verificar las hipótesis, y así el proceso se retroalimenta. El Control de la Estrategia es el control de las hipótesis.

Mientras que el Control Operativo es un control de eficiencia, que determina si las cosas se hacen correctamente, es decir, obteniendo el máximo resultado con el mínimo de recursos, el Control Estratégico es un control de eficacia. Permite determinar si la Organización está haciendo lo correcto para un entorno dado.

Una organización puede ser eficiente pero no eficaz. Puede hacer muy bien algo que no debería hacer. La Eficacia apunta al cumplimiento de los objetivos, por lo tanto, si los Escenarios definidos no se cumplen (las hipótesis no se validan), la estrategia formulada será incorrecta aunque la estemos ejecutando brillantemente. Es decir, haciendo correctamente lo incorrecto.

La búsqueda de la eficacia y la eficiencia es por definición la búsqueda de hacer correctamente lo correcto.

Decisión Estratégica

El primer paso para la Planificación Estratégica consiste en la Construcción de Escenarios. La estrategia se piensa hoy, para desarrollarse en un futuro caracterizado por tener diferentes grados de Incertidumbres. Estas Incertidumbres pueden tener Implicancias Estratégicas favorables o desfavorables para la Organización. Esto motiva que para formular las estrategias, debamos diseñar Escenarios que reflejen puntos de vista internamente consistentes del futuro. Son entornos futuros posibles.

Este proceso consiste en determinar los Elementos del medio interno o externo que sean Inciertos e Independientes, constituyéndose en Variables de Escenarios (pj: valor del dólar, tasa de inflación, precio de la competencia, etc). La cantidad de Variables de Escenarios y el rango de Hipótesis que cada una de estas pueda tener, determinara la cantidad de Escenarios posibles de construir. El análisis de la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto, nos permite limitar el rango de hipótesis, y por consiguiente la cantidad de Escenarios.

Los escenario son narraciones acerca de “cómo va a ser el mundo en el futuro”..., no son predicciones sobre el futuro, sino que son la “percepción del futuro” en el presente. Sirven como una herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.

El segundo paso de la Planificación es la Formulación de la Estrategia en base a los Escenarios seleccionados. Determinar si considerar todos, algunos o el escenario más probable, se convierte en un Dilema Estratégico. Tener en cuenta para formular la estrategia a todos los escenarios, puede ser costoso. Basar la estrategia en sólo algunos de los más probables, puede ser a veces contradictorio. Formular sólo en base al más probable, puede ser riesgoso. Algunos recomiendan tener en cuenta los escenarios extremos, porque ayuda al desarrollo del pensamiento estratégico, pero para otros, esto es indicado como poco práctico.

Se recomienda una Estrategia flexible a modificaciones y cambios, compartida para varios escenarios, y secuencial en el tiempo; que evolucione en forma situacional, circunstancial y contingencial. Para esto es necesario una Inteligencia Estratégica que provea información temprana para una rápida evolución de la estrategia, ajustándose al entorno.

Formulación Estratégica

La Estrategia es desarrollada a través de un proceso que abarca las etapas de Planificación, Ejecución y Control. Este proceso es Continuo y Dinámico, necesitando de un monitoreo cotidiano que permite una retroalimentación permanente. El umbral de tiempo de una estrategia, depende de su grado de Sustentabilidad, que le permita ser o no, sostenible en el tiempo. Cuando una estrategia deja de ser sustentable y sostenible, debe reformularse completa o parcialmente.

La Formulación de la Estrategia es el desarrollo de planes para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

La Estrategia de Marketing se origina y retroalimenta dentro de la Estrategia Global de una Organización (Estrategia Corporativa). Estas estrategias deben seguir un Proceso de Alineación con los Objetivos, que a su vez, estos alineados con la Misión y Visón de la Organización.

La Misión determina el propósito o la razón de ser de la Organización, definiendo el negocio en el cual se encuentra. Guía y disciplina a la organización, y pone limites al management. Es el órgano político mayor (accionistas o dueños) quienes tienen la potestad para modificar, ampliar o cambiar la misión de la organización.

La Visión representa la expresión de deseo de cómo se encontrará la organización en un determinado umbral de tiempo. Es la proyección futura o visualización que esta en mente del CEO de una organización. La Visión debe también servir de guía a la organización y romper paradigmas.

Determinada la Visión y Misión, se fijan los Objetivos. Estos representan el Estado Futuro Deseado de ciertas variables (volumen, calidad, rentabilidad, share, etc) que pueden medirse a través de algún indicador. La brecha entre el estado actual y el estado futuro deseado, se transita a través de las Estrategias. La Estrategia es la forma hipotética de alcanzar los Objetivos. Pueden existir varias Estrategias para alcanzar los Objetivos. La decisión estratégica será elegir cuál es la más adecuada. La Estrategia Corporativa contiene a la Estrategia de Marketing, junto a otras como ser las estrategias de Producción, Finanzas o RRHH.

Un viejo concepto de la Teoría General de Administración enuncia que la Estructura sigue a la Estrategia. Entonces, formulada la estrategia, debemos organizar su implementación. La implementación de la Estrategia de Marketing se instrumenta a través del Plan de Marketing. Este está conformado por Programas de Acción o Programas Operativos que describen un conjunto de actividades tendientes a “operacionalizar” la Estrategia. Los Programas de Acción expresan y asignan recursos, tiempos, resultados esperados y responsables. La expresión económico-financiera de los Programas Operativos, son los Presupuestos. El Marketing Mix brinda una variedad de herramientas para utilizar en los Programas de Acción y hacer operativa la estrategia.

La Estrategia de Marketing es por definición una Estrategia Competitiva, basada en alguna/s Ventajas Competitivas de nuestra Cadena de Valor. Esta focalizada principalmente en determinar el o los Mercados Meta de la Organización, establecer qué Portafolio de Productos desarrollará, y decidir cuál será el Posicionamiento para éstos. Además, en base a lo anterior, formulará las Políticas de Precios, Distribución y Comunicación que terminarán de dar forma a las Estrategias Competitivas.

Proposito y Definición de la Investigación

El proceso de Investigación de Mercado comienza con el Propósito y la Definición de la Investigación. Conocer y entender el propósito de una investigación permite al investigador orientar la investigación y establecer con claridad los objetivos de esta.

Establecer el Propósito requiere de definir y enunciar el problema a resolver o conocer las alternativas de decisión a tomar por el cual es necesaria información especifica producto de una investigación de mercado. Además requiere de conocer al usuario de la investigación, para poder entender los motivos implícitos y explícitos que lo mueven en búsqueda de esa información.

La etapa de la Definición de la Investigación implica el establecimiento de objetivos, hipótesis y alcance. El o los objetivos de una investigación son todas aquellas preguntas que no tienen contestación con la información disponible y requieren de una investigación que reúna nueva o más información para poder ser contestadas. En el proceso pueden surgir nuevas preguntas que requieran de información no disponible y se conviertan en nuevos objetivos por el cual se necesita una ampliación de la investigación o una nueva investigación.

Complementariamente con la fijación de los objetivos, es necesaria establecer hipótesis. Las hipótesis son respuestas a priori a las preguntas u objetivos establecidos. Su importancia radica en que permiten focalizar esfuerzos y alinear recursos en el proceso de investigación. La información resultante de la investigación de mercado validará o no las hipótesis fijadas, y responderá a las preguntas establecidas en los objetivos. No siempre es posible fijar hipótesis.

Establecer el alcance de una investigación define el grado de exactitud y precisión que se requiere. A mayor importancia tenga la decisión o el problema enunciado en el propósito de la investigación, mayor será el valor de la información, por lo cual mayor será la exactitud y precisión pretendida, y por consiguiente mayor el alcance de la investigación. En definitiva será la importancia de la decisión a tomar o el problema a resolver quien determine al alcance de una investigación.

Realizado lo expuesto, estaremos en condiciones de desarrollar las etapas de Diseño e Implementación de la Investigación.

Investigación Cualitativa y Cuantitativa

En una Investigación de Mercado, los métodos de recolección de datos pueden ser de carácter Cualitativo o Cuantitativo.

La Investigación Cualitativa es una metodología de investigación que persigue obtener información que permita comprender la naturaleza y “calidad” del comportamiento de un evento o situación, así como los motivos de dicho comportamiento (qué, cómo, por qué). Está centrada en la búsqueda de lo conceptual. El propósito es principalmente exploratorio u orientador con énfasis en la comprensión y en la búsqueda de profundidad en el conocimiento de los problemas. Tiene una aproximación subjetiva, con una “visión desde dentro” y con una proximidad con la información. Utiliza muestras de tamaños pequeños.

La Investigación Cuantitativa es una metodología de investigación concluyente, que contabiliza frecuencias y evalúa condiciones establecidas, fundamentada en el procedimiento estadístico, para garantizar objetividad y consistencia en las conclusiones. Está centrada en información objetivamente mensurable. El propósito es principalmente hipotético-deductivo con énfasis en la verificación y el contraste. También hace énfasis en lo extensivo para extraer resultados concluyentes. Tiene una aproximación objetiva a la fuente de información, con una “visión desde fuera” y una distancia con la información. Utiliza muestras de tamaños más significativos y determinación estadística.

Entre los métodos cualitativos más utilizados encontramos: Entrevistas de Profundidad, Sesiones de Grupo, Observación, Técnicas Proyectivas, Analogías y Casos. Por pare de los cuantitativos los más usuales son: Encuestas, Monitorias por Paneles, y los Experimentos de Laboratorio y de Campo.

Enfoques de la Investigación

Cuando se inicia la etapa de Diseño de la Investigación se debe definir el enfoque de ésta en base al propósito y objetivos planteados. Una investigación puede ser de carácter Exploratoria, Descriptiva o Causal.

El enfoque Exploratorio / Orientativo de una investigación se refiere a un estudio preliminar y flexible, poco estructurado, informal y muchas veces intuitivo. Ayuda al investigador a formular hipótesis, clarificar conceptos y a familiarizarse con el problema a investigar.

El enfoque Descriptivo, y dentro de estos las Monitorias, se basa en describir las características de ciertos eventos, determinar la frecuencia con que ocurre algo y estimar la relación entre dos o más variables. Son estudios estructurados.

Por ultimo, el enfoque Causal / Explicativo es idóneo para contrastar hipótesis y establecer relaciones de causa-efecto.

Los distintos métodos de recolección de datos, tanto cualitativos como cuantitativos, aplicaran en mayor o menor medida a cada uno de estos enfoques en cada caso. En términos generales, los métodos cualitativos son mas idóneos para el enfoque exploratorio, mientras los cuantitativos para los enfoques descriptivos y causales.

Decisión e Información

Cualquier empresario o ejecutivo del área comercial de una organización en su condición de decisor, toma sus decisiones en base a un modelo de decisión que construye con información del mercado.

La incorporación de más y mejor información nutre al modelo de decisión, y lo amplia. Pero la ampliación del modelo de decisión se requiere de tiempo, y muchas veces la demora atenta contra el criterio de oportunidad de la decisión. Por esto, en muchas ocasiones se toman decisiones oportunas, pero en base a modelos de decisión construidos con información parcial y limitada. Como expresaba Simón, las decisiones tienen racionalidad limitada. Toda decisión es racional, pero limitada al modelo de decisión que la sustenta.

Desde el punto de vista comercial, el modelo de decisión se nutre de información procedente de Informes Internos, Inteligencia de Mercado, Investigación de Mercado o la generada a través de Modelos matemáticos para apoyo de decisiones.

Los Informes Internos contienen datos e información provenientes de la contabilidad, referentes al ciclo pedido – facturación. Básicamente es información histórica y basada en resultados. Principalmente son datos e información de productos, marcas, clientes, zonas, sucursales o vendedores sobre volúmenes, precios, créditos, mix de producto, descuentos, etc.

La Inteligencia de Mercado es un conjunto de Fuentes y Procedimientos para obtener información de acontecimientos cotidianos del entorno. En el entorno de una organización existen muchos datos e información de clientes, proveedores, bancos, competidores, asociaciones empresarias, terceros, etc., que se debe captar por medio del desarrollo de sistemas y procedimientos, y sea llevada a los centros de decisión.

La Investigación de Mercado es el proceso sistemático de diseño, recopilación, análisis, interpretación y presentación de datos e información relevantes a una situación específica de mercado. Cuando no debemos tomar decisiones y la información interna y la proveniente de la inteligencia de mercado no es suficiente o especifica, se puede llevar adelante un proceso de investigación de mercado para obtener esa información. Este proceso habitualmente requiere de la inversión en tiempo y recursos.

La información puede obtenerse de dos tipos de fuentes: primaria y secundaria. La Información Secundaria es aquella existente y recopilada para otro propósito, y puede ser interna o externa. Por ejemplo la provista por Censos, Informes Sectoriales, Estadísticas, Base de Datos. Investigaciones Previas, etc.

La información resultante de una investigación de mercado se conoce como Información Primaria, la cual es recopilada para un objetivo especifico y concreto. Cuando quien tiene que tomar una decisión, necesita de información especifica no disponible en las fuentes secundarias, debe realizar una investigación para obtener información primaria. El dato primario es la resultante del proceso de investigación de mercado.

Capital de Clientes

El Capital de Clientes está basado en el concepto de Valor Vida de cada uno de los Clientes (“costumer lifetime value”) que conforman la clientela. Este valor representa el valor actual del flujo de ingresos netos que genera un cliente a lo largo de su vinculación con la empresa. Cuanto mayores son las compras futuras y la longevidad o permanencia de un cliente con la empresa, mayor es el Valor Vida del Cliente. Por lo cual las empresas, para poder aumentar su Capital de Clientes, deben reducir la tasa de abandono (“churn”) y aumentar la tasa de permanencia de sus clientes.

Por consiguiente, la permanencia en el tiempo de la ganancia base que la empresa obtenga de un cliente, aumenta el Valor Vida del Cliente. Cuanto más tiempo permanezca el cliente, más ganancia acumulada se obtiene. Además la permanencia en el tiempo genera también otros tipos de ganancias, que aumentan exponencialmente año a año el Valor Vida del cliente: 1- la ganancia por “Cross Selling” (venta cruzada) y “Up Selling” (ventas de mayor valor), 2- la Ganancia por Reducción de Costos Operativos (para atender al cliente), 3- la Ganancia por Referencia (recomendaciones de nuestros clientes), y 4- la Ganancia por Precio Superior (inelasticidad de precio en clientes leales).

Rust, Seithman y Lemon expresan que el Capital de Clientes está integrado por el Capital de Marca (Brand Equity), el Capital de Valor y el Capital de Relación. Cada uno de éstos, debe ser trabajado por el área Marketing y Ventas en forma coordinada y complementaria, y cada área debe enfocarse en los aspectos donde cada uno pueda desarrollar mejor el Capital de Clientes.

El Capital de Valor está dado por la relación entre los beneficios percibidos, funcionales y emocionales que recibe el cliente del producto o servicio y los costos percibidos, monetario y no monetario, que realiza el cliente para obtenerlo. El Capital de Marca está generado por los atributos trasmitidos por la identidad y personalidad de la marca, y el vínculo y la conexión emocional que generan con el cliente. El Capital de Relación está generado por el valor de una relación duradera, que es mayor que la suma inconexa de interacciones. Esta relación duradera estará desarrollada a través de la retención de clientes y por una mayor frecuencia de compras, que garantizan las compras futuras, pilares de la lealtad y fidelidad que aseguran la longevidad de la cartera de clientes.

Mientras el área de Marketing se focaliza en el Capital de Marca en primer término, seguido por el Capital de Valor, y participa y apoya en el desarrollo del Capital de Relaciones, el área de Ventas debe poner especial énfasis primero en el Capital de Relaciones, trabajar el Capital de Valor, y colaborar en el cuidado y desarrollo del Capital de Marca. De esta forma, tanto Ventas como Marketing, en forma focalizada pero coordinada y complementaria, construyen y desarrollan el Capital de Clientes de una empresa.

Don Peppers y Marta Rogers desarrollaron el concepto de Retorn On Customer (ROC). Este concepto de rentabilidad del Capital de Clientes mide la variación porcentual que tiene el Capital de Clientes durante un periodo. Como el Capital de Clientes considera la sumatoria de los flujo de fondo actual y futuro de los clientes, se puede considerar al ROC como un concepto de largo plazo a diferencia del tradicional ROMI (Return on Marketing Investments) que mide la rentabilidad de la inversión de marketing en un periodo.

La gestión para retener y fidelizar a cada cliente, aumenta el Valor Vida de este, y contribuye a incrementar el Capital de Clientes y el ROC.

Valor para el Cliente

La American Marketing Association define al marketing como la función organizacional y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio. Para alcanzar tal propósito es necesario: 1) Identificar un segmento de valor. 2) Desarrollar una propuesta de valor (producto, marca, precio, etc.) para los consumidores y clientes, 3) Diseñar un sistema de entrega de valor (modelo de ventas y distribución) que permita implementar y ejecutar dicha propuesta de valor, y 4) realizar la Comunicación de valor al mercado objetivo.

Definimos como Valor para el Cliente a la relación entre el Beneficio funcional y emocional percibido por el cliente y el Costo monetario y no monetario (tiempo, energía, psíquico, etc) percibido por el cliente.

Michael Porter define el valor para el cliente a través de dos componentes, el Valor de Uso y la Señal de Valor. El Valor de Uso se desarrolla a través del aumento del desempeño del producto o servicio para el cliente, o reduciendo el costo para este. La Señal de Valor se obtiene por medio de influir a través de la comunicación en la percepción del cliente.

El criterio de señalamiento es importante debido a que se puede dar el caso en que un producto o servicio con mayor valor objetivo a otro, tenga menor valor percibido a este, debido a su mala o deficiente Señal de Valor.

Decimos que existe Satisfacción cuando el Valor Percibido supera las Expectativas. No siempre un alto valor percibido genera satisfacción. Puede darse el caso de clientes o consumidores con altas expectativas generadas por la propia comunicación, que superan el buen valor percibido en el producto o servicio, y producen insatisfacción.

Por consiguiente no solo hay que gestionar el valor percibido de un producto o servicio por medio del valor de uso (beneficios y costos) y la señal de valor, sino también gestionar las expectativas de los clientes y consumidores.

Aunque la satisfacción del cliente es el camino hacia la lealtad del cliente, esto no es siempre lineal. Puede darse el caso de clientes satisfecho con el producto actual, pero debido a las múltiples ofertas de la competencia, no se tan leal. Por el otro lado, en mercados donde no existen muchas opciones competitivas o estas no ofrecen una opción superlativa, puede haber clientes que no estén tan satisfechos con el producto, pero se mantienen leales. Si tuvieran alternativas de productos más atractivas, dejarían de ser clientes.

Gestión de Clientes

Peter Drucker en su best seller La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Practicas define como el único propósito de una empresa es "Crear Clientes" y enuncia:" El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar".Basado en este concepto, definimos que la Función Comercial de una empresa consiste en Captar, Retener y Recuperar clientes, y consideramos al cliente como el activo (aunque no registrado contablemente) más importante de una empresa, ya que es el único que genera ingresos en forma genuina.

Definido el Ingreso como Precio por Cantidad, vemos como estas dos variables impactan en el Ingreso. El precio depende de la política de precios, y es una herramienta para aumentar los ingresos con un límite en la elasticidad precio de la demanda. Podemos aumentar el ingreso a través del aumento del precio hasta un límite donde la cantidad que disminuye por el aumento del precio sea tal, que genere un ingreso menor al que teníamos antes de aumentar el precio. Por otro lado, la cantidad es función de la Cantidad de Clientes, la Frecuencia de Compra, y la Magnitud de la Compra. El único límite es la capacidad de estructura de la empresa (producción, logística, fuerza de venta, etc) para su atención, la cual siempre puede ampliarse si la base de cliente crece. Es importante entender que toda la estructura de una empresa genera gastos y costos, y él único que genera ingresos, es el Cliente. Sin clientes, no hay negocio.

La retención de clientes es clave para un negocio. Es cinco veces más caro captar un cliente, que retenerlo. Las empresas invierten mucho dinero en captar clientes nuevos, y muchas veces descuidan a los clientes actuales. Continuamente hacen clientes nuevos, y su base de clientes siempre tienen el mismo nivel o baja. Si la cantidad de clientes no crece, pero continuamente incorporamos nuevos clientes, la gestión de clientes de la empresa no esta siendo rentable.

Bienvenida !!!

Estimados. Quiero darles la bienvenida a Comercialización e invitarlos a vivir la experiencia de ejercitar un Plan de Marketing durante la cursada, jugando el rol de un ejecutivo o empresario emprendedor que diseña y desarrolla un producto o servicio innovador dentro de un marco cuasi- real, con la respectiva presentación y defensa oral ante un comité evaluador en la sesión final.

Como complemento de las clases teóricas y la bibliografía básica, y como apoyo conceptual al desarrollo del Plan de Marketing, los invito a leer semanalmente las entradas de este blog, que tienen como objetivo a través de entradas temáticas no mayores a una pagina, apoyar con síntesis o complementos los conceptos centrales de la materia.

Aprovecho para todos aquellos que encuentren en el Marketing un interés especial, invitarlos a las Jornadas de Marketing UNLP que anualmente se desarrollan en la Facultad de Ciencias Económicas, donde participarán expositores de prestigio nacional e internacional y casos prácticos galardonados con Premios Mercurio de la Asociación Argentina de Marketing.

Bienvenidos a la cursada.

Lic. Aníbal Cueto