Análisis de la Competencia

Es de vital importancia analizar todos aquellos competidores importantes existentes dentro de un Sector. Existen cuatro componentes para el diagnostico de un competidor en particular.

- Estrategias Actuales.
- Objetivos Futuros.
- Supuestos
- Capacidades

Las estrategias de la competencia son relativamente fáciles de ver, ya que las acciones de mercado ejecutadas por el competidor, son consecuencia de su estrategia. El precio, el mensaje publicitario, acciones promociónales, lanzamientos de nuevos productos, etc, revelan la estrategia de un competidor.

Los objetivos del competidor son un poco más difíciles de determinar, pero viendo y entendiendo su estrategia, es muy posible que se puedan inferir con un cierto grado de certeza.

Quizás el componente de mayor dificultad para examinar es identificar cada uno de los Supuestos de donde el competidor parte para fijar sus objetivos y formular sus estrategias. Estos supuestos son los que el competidor tiene respecto a si mismo, respecto al Sector en general y respecto a cada uno de los competidores del Sector. Entendiendo estos supuestos se puede identificar tendencias o puntos ciegos del competidor. Observando estrategias, objetivos, valores y su historia reciente, se puede inferir algunos de estos Supuestos.

El análisis de sus Capacidades tiene el propósito de identificar Fortalezas y Debilidades en la estructura, sistemas, procesos, habilidades, políticas, recursos y cultura del competidor.

La identificación de los Objetivos y Supuestos nos permite observar que impulsa al competidor, mientras que la determinación de Estrategias y Capacidades permite entender que es lo que esta haciendo y qué puede hacer el competidor.

El propósito del análisis del competidor es poder desarrollar un Perfil del Competidor que permita determinar un patrón de reacción defensivo u ofensivo.

Oportunidades y Amenazas

El Análisis Ambiental del macro y micro entorno de una organización permite detectar Oportunidades y Amenazas que pueden impactar favorablemente o desfavorablente en la evolución de una organización.

Las Oportunidades son hechos, eventos, sucesos o cambios en el ambiente, que de ocurrir y si la organización acciona, pueden mejorar la posición competitiva de esta. Por el contrario, las Amenazas son hechos, eventos, sucesos, o cambios en el ambiente, que de ocurrir y la organización no acciona, pueden erosionar la posición competitiva de la organización. En el primer caso, la acción corresponde a aprovechar la oportunidad, mientras que en el segundo caso, la acción corresponde a bloquear la amenaza.

Pero los hechos, eventos, sucesos o cambios en el ambiente son neutros, es decir ni oportunidades ni amenazas. Será quien hace el análisis quien los categorize de una u otra forma según como impacten en la organización. Un mismo hecho ambiental puede ser una oportunidad a para unos y amenazas para otros.

Tanto las oportunidades como las amenazas, se pueden clasificar a través de dos variables, la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto. El nivel de impacto seria positivo en el caso de las oportunidades, y negativo en el caso de las amenazas.

A través de estas dos variables, se pueden armar matrices de análisis ambiental, para clasificar tanto las oportunidades como de amenazas. Las matrices permiten visualizar sencilla y claramente el status de impacto sobre la organización. Una Matriz de Oportunidades puede medir Alta y Baja probabilidad de ocurrencia por un lado, y Alto y Bajo nivel de impacto positivo por el otro. Los distintos eventos o cambios ambientales pueden clasificarse en algunos de los cuatro cuadrantes de la matriz. La Matriz de Amenazas seria de forma similar, pero midiendo Alto y Bajo nivel de impacto negativo.

En todos los casos, el análisis no puede ser estático, ya que el ambiente es muy cambiante, y la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto pueden variar. Por lo cual hay que estar monitoreando en forma continua el status de los hechos, eventos y cambios del entorno.

El Análisis Ambiental complementado con un Análisis Interno de la Organización permite realizar el conocido análisis de situación, FODA o DAFO. El Análisis Interno busca detectar Fortalezas y Debilidades en la estructura, sistemas, procesos, políticas, recursos, capacidades y cultura de una organización.

Análisis del Sector

Cuando hacemos el Análisis Ambiental del microentorno de una Organización, ponemos el foco en el análisis del Sector o Industria. Para este tipo de estudio utilizamos como herramienta, el análisis de las Fuerzas Competitivas que impactan en la rentabilidad y riesgo del Sector, y por consiguiente determinan el grado de atractivo del mismo.

Esta herramienta fue desarrollada por el Michael Porter, profesor de estrategia competitiva de la Harvard University, y pone énfasis en la Rivalidad Amplificada. No solo tiene en cuenta como fuerza competitiva a los Competidores Actuales, sino a los Competidores Potenciales y Sustitutos, como así también a Proveedores y Clientes.

Analizamos los Competidores Actuales del Sector con el propósito de evaluar el Grado de Rivalidad que tiene el mismo. No todos los sectores tienen el mismo nivel de rivalidad entre los jugadores actuales. La rivalidad de un sector generalmente aumenta cuando se dan los siguientes factores:
- gran numero de competidores e igualmente equilibrado
- crecimiento lento, nulo y decrecimiento del sector
- costos fijos elevados o capacidad ociosa.
- falta de diferenciación
- intereses estratégicos elevados
- fuertes barreras de salida
- competidores diversos

En el análisis tanto de Competidores Potenciales como de Sustitutos se debe evaluar las Barreras de Entrada al Sector. Cuando mayores son estas barreras, mayor es la rentabilidad esperada para los integrantes actuales del sector. Los factores que principalmente aumentan las barreras de ingreso de Competidores Potenciales son:
- requisitos de capital
- economías de escala
- diferenciación de producto
- acceso a canales de distribución
- regulación gubernamental
- curva de experiencia
- productos patentados
- acceso a mat. prima
- ubicación favorable

Analizar la posibilidad de competencia por parte de Sustitutos es importante porque en muchas ocasiones la perdida de venta, se verifica en mayor grado por los sustitutos que por los competidores actuales. Es muy común que los integrantes de un sector pongan foco únicamente en sus competidores más directos descuidando el accionar de los sustitutos. Son estos quienes imperceptiblemente van erosionando el volumen de sector y de las empresas integrantes en particular.

Finalmente el análisis se focaliza en Proveedores y Clientes del sector, evaluando el Poder de Negociación de estos respecto a la industria. Cuando analizamos a los Proveedores, la industria es cliente, y cuando analizamos a los Clientes, la industria es proveedora. En ambos casos, los factores a analizar para determinar de que lado esta el poder de negociación son los mismos. Esto factores son:
- volumen de operación
- costos de cambio
- productos standard o diferenciado
- importancia en el costo del producto
- integración vertical
- importancia en la calidad
- existencia de sustitutos

La determinación final de Grado de Atractividad de un Sector, depende de la situación relevada para cada una de las Fuerzas Competitivas. Cuando menor sea el grado de rivalidad de los Competidores Actuales, mayor sean las barreras de ingreso a Competidores Potenciales y Sustitutos, y menor el poder de negociación de los Proveedores y Clientes respecto a la Industria; mayor será el atractivo de ese Sector o Industria.

La esencia de formular estrategias competitivas esta en la relación que se da entre la organización en su ambiente. El análisis de las fuerzas competitivas es la base para el diseño y desarrollo de las Estrategias Competitivas.

Análisis PEST

El Análisis Ambiental del macroentorno de una Organización permite detectar hechos, eventos, sucesos y cambios que impacten en forma positiva o negativa en la vida de una Organización. El Análisis PEST abarcar los principales componentes del ambiente y los desagrega para un mejor y mayor análisis. El análisis PEST comprende los siguientes componentes del ambiente:

- Político Legal.
- Económico Demográfico.
- Sociocultural.
- Tecnológico y Natural.

Aunque los hechos puedan clasificarse en alguna de estas categorías ambientales, en realidad poseen en mayor o menor medida componentes de todos ellos. Un cierto hecho o cambio ambiental puede tener una fuerte componente económica, pero además aspectos políticos o sociales. También un cambio ambiental de un determinado aspecto, por ej. tecnológico, puede provocar cambios ambientales de carácter económico o cultural.

Algunas de las variables a observar en cada uno de ellos pueden ser las siguientes:

Político/Legal: Leyes nacionales y provinciales, ordenanzas municipales, resoluciones ministeriales y cualquier otro cuerpo normativo.
Económico: Inflación, Tasa de Interés, Recesión, Expansión, Tipo de Cambio, Apertura, Ahorro, Crédito, Ingreso per capita, Distribución del Ingreso, etc
Demográfico: Migraciones, Tamaño Poblacional, Densidad, Crecimiento, Tasa de natalidad, Expectativa de Vida, Etnia, Religiones, Nacionalidades, Razas, etc
Sociocultural: Valores, Creencias, Usos y Costumbres.
Tecnológicos: Investigación científica básica, Inversión, Presupuestos y focos en I+D, Ritmo, Regulación, etc.
Natural: Contaminación Ambiental, Costo de Energía, Escasez de Recursos, Recursos no renovables. Regulaciones, etc.

El análisis de los hechos y cambios en el macroambiente tiene como propósito detectar las oportunidades y amenazas que puedan afectar la posición y evolución de una Organización.

Gestión del Contexto

El contexto de las organizaciones es dinámico, cambiante y por lo general incierto. Las organizaciones que tengan un modelo de conducción rígida, es decir que no “lean” los hechos y cambios ambientales en el transcurso del tiempo y mantengan siempre su modelo estratégico y estructural sin cambios, tendrán momentos en que sus estrategias y estructuras estarán alineadas al ambiente y momentos en el cual se genere una brecha (gap) con este. Esta brecha con el contexto puede generar amenazas para la organización.

Es recomendable que las organizaciones vayan viendo los hechos y cambios del entorno y modificando su estrategia y estructura para seguir a este. Este modelo de conducción adaptativa permite ir dando respuestas al cambio ambiental. Pero es claro que este es un modelo que “corre de atrás” al ambiente, y por consiguiente es difícil que pueda aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios del ambiente.

Es necesaria una conducción evolutiva para aprovechar las oportunidades del ambiente. Este modelo de conducción se anticipa al cambio del ambiente y permite estar preparado para aprovechar el nuevo contexto que se va a originar. Esta es la forma de conducción de los “visionarios”, que ven las oportunidades antes que el resto.

La Teoría de la Contingencia dentro del estudio de la Administración es el “paragua” conceptual que abarca a estos dos últimos modelos de conducción. Esta teoría enuncia que la administración debe ser situacional, circunstancial y contingencial. No existe de “best way”, no hay una única y mejor forma de hacer las cosas; todo depende de la situación del momento, las diferentes circunstancias que van apareciendo y las contingencias a afrontar.